美团为什么难出海?居然可以这样

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来源|商隐社作者 | 阿空编辑|浩然2016年乌镇互联网大会上,王兴与张一鸣、程维畅聊中国互联网市场的竞争与生存格局王兴认为互联网下半场有三条增长出路:一是真正的硬科技,比如人工智能;二是跟传统产业的全面深度结合;三是海外市场,“因为还有更多未开垦的,或者用户还没到像中国一样,已经过半饱和的地方。

”如今大航海时代来临,在出海已然成为国内互联网大厂的确定性机会时,当拼多多、字节、阿里在海外激烈厮杀时,美团的全球化仍然没有激起太大水花美团出海究竟难在哪?美团的八年出海之路美团对于出海一直保持着十分看好,行动上却异常谨慎的态度,目前只高调进军了中国香港外卖市场,投资了东南亚外卖、打车平台,中东市场仍在考察中。

美团之所以将香港视为出海的首发站,是因为香港与内地文化相近,但市场环境、配送方式、用户习惯却十分不同,非常符合美团一贯的小范围试点,总结经验,再大规模猛攻的行事风格自2023年5月美团进入香港市场以来,美团旗下外卖平台KeeTa累计注册用户超130万,在全港已有约37%市场占有率,超过来自英国的Deliveroo成为第二,原本的第一名是德国企业Foodpanda,其份额从之前的60%下滑至41%。

美团为什么难出海?居然可以这样

然而,如此傲人的成绩是靠烧钱换来的为了解决竞争对手高客单价、高配送费、配送时长不稳定等问题,KeeTa出手十分阔绰在外卖价格方面,KeeTa推出了“$35全港嗌”等活动此前,香港外卖的平均起送费用在80元港币以上,KeeTa将其打到了50港币。

在配送费方面,KeeTa相继推出“十亿激赏”计划,新用户可以得到300港元补贴、每周四五六免运费、日日抢半价、全民免运费等措施在配送时长方面,KeeTa加大了对配送员的激励香港的收入中位数在1.6万港币/月,而KeeTa的送餐员收入可以达到2-3.5万港币/月。

KeeTa通过“钞能力”迅速从无到有组建起了履约队伍,在配送效率上追赶上了对手,还扩大了配送范围然而,香港的外卖市场并非一块容易拿下的香饽饽首先,香港外卖市场体量很小据数据平台Statista估算,内地餐饮外卖配送市场的渗透率将近30%。

与之相比,香港地区总人口不过700多万,餐饮外卖配送市场规模预计在2025年达到74亿港元,而渗透率仅约3%,远低于内地香港素有“亚洲美食之都”的美誉,各类餐饮店分布密集,消费者外出就餐十分方便,所以外卖对香港人来说并非刚需。

此前外卖平台Uber Eats、HKTV Express在香港市场的探索均以失败告终

美团为什么难出海?居然可以这样

香港的两大外卖巨头Deliveroo和 Foodpanda分别已经进入香港10年和11年,要打倒这样的老牌对手也不容易其次,香港外卖价格比到店用餐要贵这主要是因为香港人工成本高,配送费通常在30港元起步,配送价格几乎是国内普通配送费用的10倍。

香港人更习惯打电话跟熟悉的餐厅订餐,由餐厅直接配送或者下楼买,用现金支付,下单后堂食和自取再次,美团外卖2018年曾因电动车上路问题暂停进入香港市场,直到现在电动车在香港依然不合法这意味着配送要么提高成本换成摩托车,要么牺牲时效和送货范围,用走路和乘坐公共交通工具的“步兵”,这都不如美团在内地驾轻就熟的电动车配送模式好使。

而且,香港地区的外卖员既有本地人、内地人,也有来自印度、尼泊尔、巴基斯坦等国的外籍人士,大大增加了管理难度由此,香港外卖陷入高价的恶性循环:配送费高,消费者参与意愿不强;总需求单量不足,外卖平台就难以用规模化要求商家打折;为了支付外卖平台的佣金,商家只能提价,外卖变得更贵。

目前KeeTa吸引的更多是薅完羊毛就跑的用户,像是拿钱砸出了一座空中楼阁拿掉补贴之后,KeeTa还能留下多少用户,尚未可知相比如此艰难的亲自攻城略地,美团更擅长通过代理、投资等方式出海早在2016年10月,美团酒旅事业部就设立了海外住宿项目组,与多家海外知名酒店供应商达成合作,通过代理分销的方式切入海外酒店市场。

一个月后,美团又收购了深圳航路,整合国际机票资源,完善机票供应链2017年2月,美团点评酒旅事业群宣布正式布局海外住宿业务彼时,美团表示全球已有近100个国家5000多个城市超12万个酒店上线了美团和大众点评App。

2018年是美团进行海外投资的元年截至目前,美团共投资了三家独角兽企业,分别是印度外卖平台Swiggy ,印尼网约车平台Gojek,以及尼日利亚移动支付平台Opay这么看起来,美团无论是从意识上还是行动上,出海都不算晚,但这些年在海外攻城略地的中国互联网企业鲜有美团的身影,是什么拖住了美团出海的脚步?。

美团出海难在哪?与美团相比,阿里、拼多多、字节跳动等的海外业务可谓加速狂奔尤其是Temu,自2022年9月在北美上线以来,凭借低价策略火速扩张到全球48个国家和地区,覆盖了北美、大洋洲、西欧、拉美、东欧、日韩、东南亚以及中东地区,已然成为拼多多增长的第二曲线。

随着Temu的崛起,其所依靠的全托管模式相继被阿里旗下的速卖通、字节旗下的TikTok Shop模仿何谓“全托管模式”?简单来说就是卖家负责供货,平台负责店铺流量、运营和销售的电商经营模式可以理解为此前仅提供场地和“水电煤”等基础设施的平台走到消费者面前,成为“卖家”的角色,而原先的卖家则担任“供货方”的角色。

为什么电商平台在海外不像在国内一样简单抽佣赚广告费,而是要不辞辛苦亲自卖呢?这就不得不提以前跨境电商的缺点了以前要向海外卖东西,首先要去亚马逊等平台申请店铺,再雇佣熟悉海外店铺运营的员工,开展店铺装修、商品上架、投流买量等工作,获得订单以后还要通过不同的物流向海外客户发货,同期还要负责客服和售后等流程。

最后,跨境电商商家还要祈祷不要被亚马逊平台找借口扣罚收入,甚至无理封店可见,这整个过程对商家全流程运营能力要求特别高,投入成本大就算把所有流程做好,也不能保证销量一定好而借助全托管模式,商家只需要负责产品供应,电商平台全权承包店铺运营、仓储、物流、售后服务等环节。

对于商家来说,既保证了销量,又节省了心力与此同时,平台也可以在大量供应商中挑选最具性价比的产品,掌握定价权,通过与船运公司合作实现“以量换价”从而减少物流成本,大大加速中国商品的出海效率在这个过程中,选品、定价、获客、售后等基本都是线上可以完成的,也是电商平台核心能力的复制,唯一线下的物流环节则外包给物流公司完成。

以Temu为例,其物流主要分为三段:国内头程将各地卖家的货物集中运输在仓库;干线运输通过极兔、云途等物流服务商空运发至海外转运中心;尾晨配送则通过UPS、DHL等海外物流服务商,将包裹送到终端用户的手上。

这种模式在一个国家跑通后,就很容易在其他国家和地区迅速扩张但美团外卖的模式却很难扩张美团的核心业务是外卖和到店,都需要根据不同国家的国情、政策、文化,一地一议,相比电商平台面临的情况更琐碎,也更复杂比如到店,就要像在国内一样,建立一支强悍的地推团队,一家家商户去谈。

外卖则需要重新建立配送体系,则要考虑国外的人力成本、管理难度以及如何保证时效同时,海外用户的消费习惯也不同,不仅要培养用户心智,还要与原本市场中的强敌正面竞争,争夺稀有的、忠诚的白领用户只有打通商家、外卖骑手和用户三方,实现规模化,美团才能盈利。

在这个过程中,美团本身强悍的线下执行体系,配送算法体系无法轻易照搬,将遭遇三方的重重考验所以每次美团进入新的市场,都会面临新问题受制于此,外卖赛道尚未出现全球通吃的玩家摩根大通的全球外卖报告显示,截至到2022年,欧洲市场主要由欧洲公司霸占(Just Eat Takeaway、Deliveroo、Delivery Hero);美国市场主要由DoorDash、Just Eat Takeaway (Grubhub)、UberEats等平台竞争;东南亚地区主要有Grab、GoTo、Delivery Hero等企业参与。

实际上,不只美团出海不太顺利,同样起个大早赶个晚集的还有京东京东早在2015年就开始在印尼电商市场的布局,但2023年3月相继关掉了印尼站和中环泰国平台,撤出了东南亚市场有趣的是,王兴和刘强东几乎是国内最推崇贝佐斯的理念,贯彻学习亚马逊模式最彻底的两位互联网大佬。

跟美团一样,京东不只一次想把国内的模式复制到国外但复制京东模式就意味着需要长期、大量的物流等基础设施的投入,而矛盾的是,京东却希望短期内迅速盈利,换掉了好几任负责人,浪费了大量时间和人力成本因此,成本过高、见效慢是京东出海失败的主要原因。

美团出海或许可以以此为鉴美团的决策逻辑对出海的影响美团出海缓慢也跟其一贯的决策逻辑有关美团一向是在对手跑通模式后进行模仿创新,擅长“后发先至”,大部分业务线,包括团购、外卖、酒旅、社区团购、快驴、SAAS等都是如此。

但纵观国内巨头的出海模式,并不适用于美团,国外外卖行业也没有布局全球的企业,美团失去了模仿学习的对象,自然步履维艰而且美团历来做的都是“低毛利”业务低毛利就意味着很难挣钱,做的是长期主义的苦生意,弯腰捡钢镚,需要细抠每个环节的效率。

实现最高的业务效率是低毛利业务的主要打法,也对决策准确性提出了很高的要求王兴自己也推崇决策的准确性,他曾说:“索罗斯说重要的不是做出正确判断的频度,而是做出的正确判断的量级巴菲特说自己一生做对的决定不过十来次。

”美团也要求团队尽可能在AB测试之前,就做出大体准确的判断减少失败的测试,将测试资源的浪费减少到极限在美团要做任何决策,不能只靠经验,还要说清楚“为用户创造的价值”“经验背后的逻辑”等深度问题哪怕新项目通过了,能争取到多少资源也困难重重。

美团的管理者们,一般会提出这样一组问题:(1)这个事儿的目标用户是谁?(2)为用户创造了什么价值?(3)市场规模有多大?(4)主要有哪些可行的模式?(5)每个模式需要哪些能力?(6)哪个模式最适合美团?

(7)这个事与其他业务的协同效应如何?是否创造了全局增量?(8)如果要做,怎么做?需要哪些资源?业务大概要经历哪几个阶段?这些问题固然能在最大程度上提高决策的准确性,提升企业效率,但对于一些直觉上的判断和需要试错的策略来说并不友好。

我们在《阿里的第六次突围》中也讲到过,对于企业来说,追求效率跟追求布局未来的可持续性之间存在着矛盾,高效固然能避免各种浪费,迅速进行规模化扩张,但却失去了试错和裂变的机会,对出现破坏性创新产生一定的抑制,一般只能出现延续性创新。

所以美团在成为本地生活霸主的同时,也错失了很多机会,比如私域、游戏化、种草、直播等,眼看着新的竞争对手抖音、拼多多、小红书拔地而起而美团出海的慢也必然受到了其决策逻辑的影响美团的当下既然出海增量难寻,美团如今只能在存量上下功夫,把业务重点放在了即时零售和直播上。

即时零售主打本地化、即时化,简单来讲就是外卖送万物美团外卖、美团买菜,美团闪购,都属于即时零售的范畴,其中美团闪购是美团主推的一个业务履约时效性是传统电商的天然约束,也是线下零售的重要壁垒,消费者对于“快速送到家”的需求是即时零售兴起的基础。

非餐即时零售行业市场规模预计到2025年超过7000亿元,2022年—2025年复合增长率为30%三季度财报显示,美团即时配送订单数增长至62亿笔,带动包括餐饮外卖、美团闪购及到店酒旅业务在内的核心本地商业分部季度收入增长至577亿元,数码家电及美妆产品等传统电商品类开始成为即时零售的典型供给。

2023年12月,美团买菜更名为“小象超市”,从“菜篮子”升级为全品类“30分钟快送超市”,增加了大量休闲零食、日用清洁、个护美妆、酒水饮料等非生鲜类的商品种类然而美团在即时零售领域尚未发展成寡头,目前的牌桌已经稍显拥挤。

根据各公司披露及估算,2022年即时零售业务按交易规模排名,美团闪购排名第一,市占率34%,其次为饿了么,市占率26%,京东到家排名第三即时零售业务的盈利难度远高于餐饮外卖,无论是平台模式,还是自营模式,盈利能力都比较薄弱,美团、京东、饿了么均未实现扭亏为盈。

这主要是因为即时零售链路复杂,由商品供给、商品成交和履约交付三个环节组成,包括上游的本地零售商、品牌商,中游的即时零售平台电商、提供物流服务的企业,以及下游的消费者这就意味着,即时零售平台不仅需要对接大量的传统实体零售商,牵扯大量精力;还需要匹配成熟的数字化系统;同时需要大量稳定的骑手履约,成本压力巨大。

至于直播,2023年美团加速了对直播业务的布局,上线一级直播入口、营销工具“神抢手”、美团视频服务等,到了三季度美团官方直播覆盖范围已经扩大到200多个城市7月份刚上线时,直播单月的GMV大约在5到6亿,到了10月份,直播单月GMV超过20亿元。

这个成绩相对巨额的投入来说还是有些小巫见大巫了由于不断烧钱投入直播,再加上大量的补贴对抗抖音,美团第三季内销售及营销开支同比增长了55.3%,录得169.05亿元,核心本地商业的经营利润率环比下滑了4.3%。

目前美团直播主要以平台直播为主,中小商家自播为辅,包括餐饮、旅游、酒店、美业、家电等品类平台直播方面,商家只需要提供优惠折扣力度大的团购项目或者产品即可但是用折扣换来客流量对于中小商家来说压力很大,只能选择自播,然而没有粉丝基础,直播无疑在做无用功。

为了吸引商家参与,目前美团官方直播间并不收取坑位费,商家自播也几乎不抽佣金但因为流量算法不成熟,也没有开通付费投流功能,美团直播的成交和转化都不十分稳定其实本地生活业务并不适合做直播抖音生活服务直播间通常有两类直播,一类是像瑞幸咖啡、肯德基、麦当劳这样的大品牌,全国有上千家门店;第二类是旅游类直播,像迪士尼等。

这两类之所以能做直播,是因为他们的电商属性高于本地生活属性第一类,用户通过直播间买了券之后,就可以去家或者公司附近的门店兑换第二类,它的覆盖半径足够大,像迪士尼是覆盖全国用户的但美团400万活跃本地商家中,九成是中小商家。

他们一家店只能服务周边2-3公里的用户,而通过直播精准吸引到附近的用户,难度可想而知更何况还要自己起号,购买直播设施以及学习运营,每天花时间去直播,投入成本太大了与此同时,美团的核心本地业务也面临着抖音、高德、小红书等的冲击。

尤其是超7亿日活的抖音,抓住了大量连锁本地生活服务品牌扩张获客的需求,将其本地生活服务网络迅速扩展海通国际研报数据预计,2023年抖音本地生活GTV(总交易额)将达2000亿元,约是美团的三分之一而且,抖音在本地生活领域对美团的进攻还将持续,使美团面临很大挑战。

回望美团过去的14年,其发展模式可以分为两个阶段从2010从团购入局到2018年港交所上市,是资本狂飙的8年这8年里,凭借“流量+资本支持”,美团所向披靡无论是初期的“千团大战”,与大众点评的团购大战,还是外卖大战,每每切入时机把握精准。

最后通过规模化和效率打死对手,上演“后手必胜”的好戏在移动互联网高歌猛进的那些年,这样的打法极其激进、高效美团被时代洪流推涌着滚滚向前,站在了浪潮之巅而从2018年开始,大国博弈下的贸易战打响,宏观经济出现波动,资本也随即踩了一脚刹车。

同时,流量增速放缓、红利见顶,互联网大厂纷纷开始了未雨绸缪这时美团渐渐发现,过去的打法逐渐显得力不从心于是美团选择“缩横强纵”,社区团购面临困难时,暂时避战出行业务迈不过壁垒时,果断砍去美团的规模得到遏制。

王兴将贝佐斯的长期主义奉为圭臬,想把美团打造成一家基业长青的企业但就算是亚马逊这样的巨人,现在也低下了头颅前有TikTok凭借流量优势强势入局,后有Temu凭借低价重塑消费者心智,SHEIN赴美上市的消息在行业蔓延,速卖通也在加速布局美国市场。

“四座大山”压在肩上,亚马逊面临最严峻的竞争形势没有永远正确的理论,也没有永远的无往不胜人和企业都是环境的产物,环境的每次改变都是一次洗牌任何一种优势,都不足以高枕无忧,重要的是,能不断从“绝望之谷”突围出去。

这在充满不确定性的当下,对每个企业来说,尤其重要参考资料:1、蓝洞商业《美团入港150天:钞能力、磨刀石与巷战》2、张栋伟《“全托管模式”是Temu的核心创新》3、新熵《美团出海,王兴新解》4、于冬琪商业笔记《揭秘美团:为什么不敢做“高毛利业务”?》

5、于冬琪商业笔记《学习美团:这个技术,帮助美团实现“可复制”的成功》6、零售公园《“即时零售+”:水大鱼大、错位竞争和弯腰捡钢镚》7、窄播《美团和抖音,谁能成为本地生活的赢家?》8、界面新闻《美团组织架构嬗变:博弈之路》

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2024-1-26 11:00:24

凌晨直播的老年人,卖惨也卖货一看就会

2024-1-23 15:39:09

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