从To B到To C，却是从To C到To B？网络巨擘的新锐收缩之惑
近20年以来，他们能发现经营方式ToC销售业务的子公司比经营方式ToB销售业务的子公司要活得更快但是近几年，ToC销售业务渐见顶，大多数子公司已经开始转向ToB销售业务本文就网络巨擘子公司新锐收缩历程进行分析，从To B到To C，却是从To C到To B？。
最近二十年，信息技术金融行业存在一个全球性的趋势：经营方式消费需求销售业务（To C）的子公司，普遍要比经营方式民营企业销售业务（To B）的子公司成长更快、估值更高在美国总市值最大的五个信息技术巨擘——苹果、谷歌、谷歌、Amazon、Meta当中，仅有谷歌是以民营企业销售业务为主的；IBM、Oracle、SAP这样强大的To B解决方案子公司，总市值常常仅有网络巨擘的一个几百万元。
事实上，Web2.0时代的“网络”基本上就是“消费需求网络”然而，随着移动网络使用率见顶、消费需求销售业务的地板逐渐接近，绝大部分网络子公司均已经开始经营方式To B销售业务在中国，阿里、腾讯乃至二进制跳动等子公司均在“产业网络”方面资金投入巨大，虽然不一定产生了成效。
在美国，从To C进军To B的佼佼者要数Amazon，它与Microsoft在云计算领域进行了持续十多年的精彩拼杀有趣的是，观察Microsoft和Amazon的发展轨迹，能发现某种“类似之处”或“快照”：前者着眼于To B，向To C收缩，关注点是格斗游戏和智能化硬体，近期收购Activision Blizzard更凸显了这个战略；前者着眼于To C，向To B收缩，关注点是云计算，在Jeff Bezos离任后的新一代CEO正是来自AWS。
他们可否称之为“无论怎样”？那么，迄今为止，前述双方谁的工作效率更高、表现更快呢？公允地说，是Amazon他们只需要注意到如下事实，即可得出前述结论：Microsoft早在1995年就已经开始经营方式格斗游戏销售业务，早在2006年就已经开始经营方式智能化硬体销售业务。
经过十多年探索，它在这两个方面只能算“站稳了右脚”，还相比之下谈不上“市场领导者”在此期间，Microsoft所犯了太多错误，牺牲了沉重牺牲，完全是倚靠在软件金融行业积累的雄厚资本，才支撑着To C销售业务没有倒下换了其他任何一间子公司，恐怕都无法牺牲类似的牺牲，过去的一切资金投入必定会沦为众矢之的。
Amazon从2004年已经开始经营方式公有云销售业务，基本上一手创造了现代云计算的技术和盈利模式短短十年之内，AWS不但实现自给，而且已经开始赋能自营B2C销售业务作为一间新兴子公司，Amazon没有很高的纠错率，基本倚靠工作效率和创新精神取得胜利了这五局。
AWS在云计算金融行业的话语权，要相比之下高于Xbox在格斗游戏金融行业的话语权、Surface在智能手机电脑金融行业的话语权，这一点应该不无争议消费需求者和民营企业顾客存在太多区别：前者较为知性、重大决策周期性较长、使用者新体验要求极高，前者较为理性、重大决策周期性较长、不太重视使用者新体验；面向二者的销售体系并不通用，一个品牌的名气常常不能点对点地同时覆盖二者。
换句话说，一头“Caroni”能做好民营企业生意，甚至会被民营企业顾客认为沉稳可靠；在消费需求者那边，“Caroni”却基本上不无不足之处2000年，Microsoft发布的第七代Xbox格斗游戏主机，就是这样一头“Caroni”：缺乏工业设计，傻大黑粗，占满了轻巧的标准化硬碟和DVD声卡，就连名字也有点貌似。
这样一台设备，非常不适合放在客厅或起居室里，连搬运都很吃力，仅此一条就注定要失败彼时彼刻，Apple正在通过工业设计推出一个又一个爆款消费需求级产品，Microsoft却没有从中学到任何东西；此后十年双方的消长，在此刻其实已经决定了一半。
你或许会反驳：“Xbox不但没有失败，反而取得了2400万部的销量，为Microsoft的格斗游戏平台事业开了一个好头！”没错，那是用无休止的砸钱换来的——Xbox的定价远低于生产成本，从而导致了极高的性价比；在主机上市前，Microsoft火线收购了一批格斗游戏工作室，又重金买下了一批格斗游戏的独占权；铺天盖地的广告和营销攻势也震动了整个格斗游戏金融行业。
到了下一代Xbox 360主机发布时，Microsoft不仅再次因为成本过高而蒙受巨额亏损，还因为品控不力而酿成了“死亡三红”恶性故障幸亏竞争对手Sony也所犯了类似错误，Microsoft的损失才得到了一定的控制，否则Xbox系列主机可能早已二代而终。
在其他消费需求级销售业务中，Microsoft不停地重复着恶性循环：由于产品设计不佳，导致使用者新体验不好，只得砸钱（降价或收买合作伙伴）解决问题，同样的问题又会在下一代产品中出现直到实在无钱可砸，或者管理层不再愿意付钱，该销售业务遂关门大吉或无限期停滞。
这样的命运，曾经出现在Zune音乐播放器、Lumia手机、Kinect体感设备、HoloLens VR设备身上，还曾差点出现在整个Microsoft格斗游戏销售业务身上在民营企业级销售业务上的大量积累，本来应该使Microsoft获得一定的技术优势，以构成对消费需求端的“降维打击”——这是很多投资者一直盼望的。
遗憾的是，民营企业级销售业务常常会使Microsoft背上历史包袱，用做民营企业产品的思路去做消费需求产品生态，由此导致了Windows Phone的悲剧，以及Microsoft彻底退出智能化手机市场2010年，智能化手机市场尚处于发展初期，Android羽翼未丰，Nokia等传统厂商未能及时推出自己的软件生态；而Microsoft拥有Windows CE、Windows Mobile等早期移动操作系统的积累，在理论上具备以Windows生态实现PC端和移动端“大一统”的可能性。
然而，Windows Phone (WP)操作系统的短暂历史，就是一部合作伙伴的血泪史：WP7抛弃了以前版本的一切应用生态，第三方开发商必须从头已经开始；WP8则不支持大部分旧设备的升级，从而惹怒了第三方硬体商和最支持WP的老使用者。
到了2015年，WP系统又被全面改版为Windows Mobile 10，整个应用生态再次重启；不过反正也没什么区别了，因为Microsoft已经彻底输掉了智能化手机市场的竞争有趣的是，自从2014年Satya Nadella接任CEO以来，Microsoft的各项消费需求销售业务出现了不同程度的复苏。
这是否说明新的管理层更擅长消费需求销售业务，或者对民营企业文化进行了面向消费需求者的改造？不一定还有两个更合理的解释：第一，Microsoft交了这么久的学费，总归交到了一个量变到质变的临界点，已经开始懂得服务消费需求者了；第二，云计算为Microsoft创造了巨大的利润和现金流、提升了团队士气，使得消费需求销售业务获得了更多资源和更宽松的条件。
如果在未来3-5年内，Microsoft的各项消费需求销售业务能继续取得不错的战绩，他们才能说它的“从To B到To C”的收缩取得了全面胜利反过来说，为何Amazon从To C到To B的收缩，成效明显更快、牺牲也较小呢？运气因素是很重要的，这种成功可能不具备广泛的指导意义——Google和Meta对To B销售业务的收缩就相比之下没有那么高效。
然而，Amazon的成功仍然有很多值得学习的地方，其中的核心驱动力能称为“消费需求网络子公司的天然活力”消费需求网络是人类历史上边际成本最低、规模效应和网络效应最高的一门生意因此，消费需求网络子公司必须是“快子公司”，极端重视产品迭代和顾客服务的工作效率，才能在九死一生的竞争中存活。
必须指出，民营企业级销售业务不一定需要“快子公司”，很多民营企业顾客重视稳定远胜于重视工作效率但是，在云计算这个全新的领域里，快速反应就意味着制订技术标准、掌握话语权、塑造顾客使用习惯从2003年夏AWS负责人Andy Jassy提出云计算的初步理念，到2005年AWS基础云服务小范围测试，只过了不到两年；又过了三年，AWS的“数据库、存储、分布式计算”三位一体的能力已经完全成型。
他们很难想象，在消费需求网络金融行业之外的任何一间子公司，能够在这么重要的销售业务上达到这么高的工作效率！
严格地说，Google在云计算销售业务上的收缩工作效率也不低：2008年宣布，2010年已经开始提供存储服务，2012-13年已经开始提供计算服务，2016年以后即稳居全球公有云IaaS & PaaS市场的前三名相比之下，IBM从2013年才通过收购进军云服务，Oracle则直至2016年才已经开始提供公有云服务；缓慢的反应速度，使得这两家传统软件巨擘永久失去了在云计算市场领先的机会。
在中国的情况也差不多，阿里巴巴是最早拥抱云计算趋势的子公司，其次是腾讯；在传统信息信息技术子公司当中，只有华为及时做出了反应换一个角度思考，消费需求网络子公司之所以具备更高工作效率，除了金融行业本身的特性使然，或许还有民营企业发展阶段的原因——想当年，Microsoft、Oracle创立之初，都曾经以“快子公司”而闻名！在任何民营企业的初创期，组织结构总是较为扁平，管理层总是有危机意识，部门内耗也还不太严重。
随着组织规模扩大，官僚主义不可避免地产生，管理层和早期员工也逐渐已经开始自满、出现路径依赖二十年后的网络金融行业会不会像今天的传统软件金融行业那样低工作效率？或许用不了二十年？AWS宣称，它能取得成功是因为能更快地服务顾客，归根结底是因为它具备Jeff Bezos所谓的“第一天思维”：专注于顾客，避免官僚主义，勇于孵化新能力，接受而不害怕失败，组织结构灵活，以有创造力的小团队为基础，优先考虑长期价值而非短期价值，等等。
前述“第一天思维”是Amazon特有的吗？显然不是任何创业子公司在取得初步成功的阶段，大概都具备“第一天思维”；随着组织结构的膨胀，又不可避免地转向“第二天思维”其实，很多Amazon内部员工也在抱怨官僚主义和组织运转不灵，今后类似的抱怨可能会越来越多。
在国内，很多投资人曾经拼命鼓吹二进制跳动、拼多多、快手等“新一代子公司”具备高超的执行力或组织工作效率，相比之下强于腾讯、阿里巴巴、百度等“上一代巨擘”；经过2021年的残酷风浪，前述神话已经破灭了一半即便神话是真的，一间仅有10年历史的子公司的组织工作效率高于有20年历史的子公司，也不是什么难以解释的事情，前者很可能也会遇到前者的一切麻烦。
话说回来，他们也不能完全用“发展阶段不同”去解释民营企业之间的工作效率差别在五大信息技术巨擘当中，Apple和Microsoft成立于1970年代，Amazon和Alphabet成立于1990年代，Meta成立于2000年代；可是他们完全看不出Meta的组织工作效率高于Amazon或Apple。
一言以蔽之，成立时间长短只是影响民营企业工作效率的诸多变量之一消费需求网络是近二十年来发展最快、变数最多的金融行业，这个金融行业的子公司当然会获得一定的“工作效率加成”至于下一个获得“工作效率加成”的金融行业会是哪一个，那就超出本文的讨论范围了。
有必要强调一点：工作效率或反应速度从来不是决定商业竞争成败的唯一原因无论在消费需求级却是民营企业级市场，顾客有时候喜欢产品快速迭代，并愿意接受新产品的瑕疵；有时候则喜欢“慢一些但稳一些”的产品，甚至为此牺牲溢价不过，在大部分情况下，“快子公司”要把速度降下来是较为容易的，“慢子公司”要把速度提升上去则较为困难。
或许这能在一定程度上解释，为何从To C销售业务向To B销售业务的收缩，要比反向的收缩稍微容易一些作者：裴培（网络怪盗团团长）来源公众号：网络怪盗团，网络金融行业观察者及研究者本文由人人都是产品经理合作媒体@网络怪盗团 授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
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