网络平台、自然生态，网络三十年文化史
责任编辑源自微信社会公众号：商业案例记录（ID：BusinessAnalysis_），作者：长风，头图源自：Kunming在微信联络，在淘宝购买，在博客吃瓜，在携程消遣，网络如今渗入我们日常生活的各个方面，成为必不可少的一部分。
它是怎样起跑？怎样演化的？今后又将走向何方？在当前时点，责任编辑试图通过丁瑶瑶，获取关于今后的些许洞悉一、网络平台型商品、网络负面效应，网络公司的起点回眸过去二十多年，网络负面效应唱响着网络发展的前奏，诞生了大量“网络平台型”商品：微信构筑了人与人交互的网络平台，百度抖音构筑了人与文本交互的网络平台，淘宝构筑了人与物买卖的网络平台，Lyft、携程先完成打车、到店服务项目的在线化，然后构筑了人与服务项目买卖的网络平台。
因此这些网络平台型商品的城壕怎么样呢？微信是全然结点的网络，两个新采用者的重新加入能提高所有人的采用新体验，这种网络负面效应是指数型的，因此至今仍在MSN领域四分五裂；淘宝是供求两国之间网络，两个新采用者的重新加入能提高接受者的采用新体验，但对其他采用者没有作用，因此淘宝之后又出现了京东和拼多多，市场竞争持续存在；
Lyft携程也是供求两国之间网络，但和淘宝不同的是，它的网络负面效应受制于卫星城，即两个新采用者仅能提高同一卫星城内接受者的采用新体验，但对其他采用者、其他卫星城接受者均没有作用，因此市场竞争最为激烈如果把每个网络平台型商品看作一张网的话，它应该是这样的：微信的网最大、利皮扬卡，淘宝的网较大、紫脉，Lyft携程的网较细、较疏，城壕从前到后依次减弱。
（图源chan@江小宅）微信：全然结点网络淘宝：供求两国之间网络二、由面到体、建立自然生态，网络平台型商品的重构方向网初步结成了，但市场竞争从未结束、增长不能放松，商品的下一步已经明晰：结更大更密的网，提高采用者数量，提高采用者新体验，加强采用者粘性。
看看网络平台型商品是怎么抢占市场的：微信：4.5 版重新加入社会公众号，构筑了人与文本交互的网络平台；5.0 版重新加入微信缴付，涉足买卖情景；6.5 重新加入小程序，链接更多的商品和服务项目买卖；7.0 重新加入音频号，补足了音频的文本形态；
淘宝：大力投入猜你喜欢、淘宝现场直播，补足了人与文本交互的环节；携程：起跑于到店，自有了酒旅、外卖的服务项目网络平台；收购ofo电单车，补足出行情景；后又拓展到卖菜、超市/超市、卖菜情景，意在构筑本地日常生活服务平台服务项目网络平台。
网络平台型商品在抢占市场过程中，业务非常复杂、情景更加多元，如果把满足用户两个市场需求的网络平台型商品叫做“网”或者“面”，因此微信、淘宝、携程现在已是数个“面”的累积——“体”，或者说“自然生态”从面到体，从网络平台到自然生态自然生态的运作规律是这样的：。
满足用户的市场需求情景越多，采用者数越多；采用者在自然生态里的行为越多，对自然生态的信任度越高，迁移成本越高微信除人和人交互，还满足用户人和文本、人和买卖的市场需求情景；淘宝除人和买卖，也满足用户了人和文本的市场需求情景；携程则在人和买卖方面走得更远，满足用户了食、住、行数个市场需求情景。
此时自然生态的采用者数也发生了变化，俞军伏毛微信的例子，假如通信功能的采用者是 11 亿，缴付的采用者是 3 亿，社会公众号的采用者是 5 亿，因此微信的采用者就不是一般统计意义上的 11 亿了，而是超过 11 亿更进一步，微信做音频号是为的是进攻抖音吗？不是，更多是为的是补足音频文本形式，完善自身自然生态。
三、超级App是自然生态，公司不是自然生态看到举例，有人也许发现上文提了微信没提腾讯、提了淘宝没提阿里，想问：到底微信 App 、淘宝 App 、携程 App 是自然生态，还是腾讯、阿里、携程集团是自然生态？先给出答案：
超级 App 是自然生态，公司不是自然生态具体表述为：如果两个 App 仅满足用户两个市场需求情景，那它只是“面”，不是自然生态；如果两个 App 满足用户了数个市场需求情景，且有协同负面效应，即 1+1>2 的效果，那它是自然生态；如果两个公司有数个 App，因此它只是简单相加，没有协同负面效应，不是自然生态。
（市场需求情景指人和人、人和文本、人和买卖，买卖类市场需求可继续拆分成多种）1. 首先看微信和腾讯如果把微信拆成单独的通信 App、缴付 App、社会公众号 App，后两者可能早就被缴付宝和博客打败了，但三功能合一后，微信由面到体，产生 1+1>2 的效果，不再和缴付宝、博客在同一平面市场竞争，根本不是同类，何谈市场竞争。
而微信的进化只增强了该自然生态的采用者粘性，对其他 App 没有作用，因此腾讯集团是 1+1=2，所有 App 各自为战音乐、游戏和音频甚至还是面，没成为自然生态，因此仍面临激烈的市场竞争2. 再看淘宝和阿里淘宝通过猜你喜欢、现场直播补上了人和文本交互的情景，进化成自然生态；缴付宝集缴付、日常生活服务项目、理财等多种买卖市场需求于一身，也成为的是新的自然生态；。
饿了么和口碑，作为高频情景，对内嵌入到低频的淘宝和缴付宝自然生态里没什么作用（App 只能高频情景带低频，而不能反过来），对外又没融合成携程式的超级 App，因此地位略显尴尬；高德地图涉足买卖，倒有望成为新的本地日常生活超级 App。
阿里是三个自然生态加几个面3. 最后看携程起跑于到店，拓展了酒旅和外卖、收购ofo，最终建成了满足用户多种服务项目买卖市场需求、高频+低频的两个本地日常生活自然生态，但仍然存在问题其一是 App 过多，携程 App、携程外卖 App、大众点评 App，四处分散的采用者数据会削弱自然生态的协同负面效应，也降低品牌认知度（这可能也是后来去掉“点评”二字的原因）；。
其二是未满足用户人和文本的交互情景，给抖音快手留下了更多的进攻空间四、今后图景之一：传统行业改造未完，网络平台型商品仍有空间网络平台型商品、由面到体，概括了网络过去二十多年的发展历程，也解释了如今巨头四立的局面2019 年左右，创业和 VC 界提出“移动网络红利已尽”的观点，人们开始寻找下两个时代机遇，网络+、物联网 IoT、区块链、AI 新名词层出不穷，但前景好像仍旧迷茫。
我的想法是：网络对传统行业的改造尚未结束，网络平台型商品仍有发展空间以下举几个改造比较成功的例子，供大家参考1. 贝壳找房房产信息和买卖网络平台，通过开放海量真房源、构筑标准化且可验真的技术网络平台带动全行业升级，改变了传统房产发布虚假房源、成一单是一单的商业模式，对外提高采用者新体验、保障消费者权益，对内规范各环节经纪人工作、提高服务项目水平。
创始人左晖那句“做难而正确的事”，也被奉为经典2. 瓜子二手车二手车信息和买卖网络平台，传统二手车行业跟房产类似，价格不透明、检测非标准化，瓜子对其进行定价数字化、车况数字化改造后，开放体系给传统车商，并推行“7 天无理由退车”。
创始人杨浩涌提到：“没有被数字化，又很重，没有巨头，所有这些元素拼起来就是两个完美模型”3. BOSS直聘求职和招聘网络平台，传统招聘行业靠卖职位发布、简历下载盈利，BOSS 直聘创始人认为这种商业模式离招聘结果太远，相当于“人家要吃饺子，你卖了人家两斤面，哪怕卖饺子皮、饺子馅都比这好”，于是率先采用“精准匹配+直聊”的模式，大幅提高了招聘单位和求职者双方的效率。
创始人赵鹏总结道：“离结果越近的东西越值钱”一言以蔽之，就像杨浩涌说的，没有被数字化、效率低、模式重、没有巨头的市场需求情景，都是创业者的机会虽然巨头林立，但买卖情景这么多，并非每个角落都已被覆盖到五、今后图景之二：同行之间市场竞争激烈，收购合并提高效率
机会与市场竞争并存，回眸网络二十多年历史，同行业内的砸钱买量、价格战通常不可持续，企业也不能一直处于战时状态，要成为头部玩家，还是得终结一场战争，就像巴菲特说的——垄断企业的投资价值更高网络知名合并事件有Lyft和快的、58 同城和赶集网、携程和大众点评，不仅网络如此，传统行业也遵循这个规律。
我最喜欢下面这两个故事1. 框架传媒谭智2004 年，谭智 50 岁，框架传媒找他咨询业务，他发现这个行业内所有的小广告公司都只在两个卫星城里经营，从没想过成为全国性公司，不知道规模负面效应才是大多数行业的真谛。
于是谭智进入公司，找到汉能和 IDG 投资的支持，在 7 个月内收购了 9 家公司，然后把打包好的框架传媒以 1.83 亿美元的价格卖给分众传媒，给两家投资公司带来了 25 倍的回报2. 美国有线电视之父约翰·马龙。
1973 年，马龙接手有线电视商 TCI，彼时传媒大亨们斥巨资购买特许经营权、行业一时市场竞争激烈马龙知道对于有线电视网络来说，首要任务是做大，但他没有轻举妄动，采取了“等候+收购”的策略，即低价收购那些经营不善的网络，加以改造实现盈利。
十几年后 TCI 成为行业第一，马龙以 480 亿美元的价格将其卖给 AT&T，为投资者带来超额回报（在马龙上任时在 TCI 投资的 1 美元到了 1998 年会变成 900 多美元，是标普的四十倍，同行的五倍。
）有人总结了中国创业界的两个阶段，第一阶段是“如果 BAT 模仿你的商品怎么办？”，第二阶段是“如果 BAT 不投资你怎么办？”可见收购合并通常是大势所趋当然并不是一定要成立公司卖给 BAT，如果发现了尚未达到规模负面效应的领域，出手整合，也能成就一笔漂亮的买卖。
总结回顾过去二十多年，网络发展的必经之路是这样的：起跑于网络平台型商品，满足用户两个市场需求，比如人和人/文本/买卖的交互，之后逐渐满足用户更多的市场需求，由面到体、从网络平台到自然生态、从两个 App 变成超级 App如今移动网络红利已尽，创业者们需要做更难的事情，深入传统行业、采用网络新技术，带动行业升级、提高整体效率。
另外需要记住，如果行业市场竞争激烈，因此在合适时机收购合并、终结战争，才能成为头部玩家责任编辑源自微信社会公众号：商业案例记录（ID：BusinessAnalysis_），作者：长风责任编辑本为作者独立观点，不代表虎嗅立场。
未经允许不得转载，授权事宜请联系 hezuo@huxiu.com正在改变与想要改变世界的人，都在 虎嗅APP
